YBAHCM

Trang chủ - YBAHCM

Tổng giám đốc Viettel Nguyễn Mạnh Hùng: Thước đo mới tạo ra cách làm mới

Cái may đầu tiên trong đường đời ông Nguyễn Mạnh Hùng là được làm đúng nghề mình học. Ông tốt nghiệp chuyên ngành Điện tử viễn thông ở Liên Xô (cũ) và gắn bó với Viettel ngay từ khi thành lập năm 1989.

Nghĩ khác, làm khác

Ông trưởng thành ở Tập đoàn này qua các chức danh kỹ sư, trợ lý kỹ thuật, trưởng phòng… và ở tuổi 52, ông trở thành Tổng giám đốc. Ở mỗi chức danh, ông đều có những đóng góp, nhưng nổi bật nhất là từ năm 2000, với cương vị Phó tổng giám đốc, ông được coi là “linh hồn” đưa VoIP, di động, internet trở thành dịch vụ bình dân.

Năm 1998, khi sang Hồng Kông tìm hiểu thiết bị viễn thông, ông tham vấn tỷ phú Ly Ka Sinh về ý tưởng kinh doanh, nhà tỷ phú Hồng Kông nói, đơn giản thôi, người ta đi ra thì mình đi vào; người ta đi vào thì mình đi ra. Nghĩ rằng ông Ly Ka Sinh nói đùa, hoặc không muốn chia sẻ bí quyết, ông Hùng chẳng để tâm. Xuống sân bay, ngồi gà gật trên xe taxi về cơ quan, ông loáng thoáng nghe tài xế nói chuyện với người nhà: người ta khoan thì mình nhặt, người ta nhặt thì mình khoan… Ông chợt sáng ra, kinh doanh thì phải nghĩ khác, làm khác mới có “cửa” đứng chân.

Năm 2004, Viettel nhảy vào thị trường di động, trong Tập đoàn có sự tranh cãi: bước vào thị trường thành thị hay thị trường nông thôn trước? Với tư cách là người phụ trách mảng di động, ông quả quyết nhắm vào thị trường nông thôn bằng lý lẽ rằng, ở thành thị có 3 nhà mạng là Vinaphone, Mobifone, S-fone, nếu Viettel làm tốt thì cũng như họ thôi. Nhưng ở nông thôn thì khác, số trạm của Vinaphone chỉ có 750, Mobifone ít hơn một chút, Viettel mà áp đảo được thì người tiêu dùng sẽ cảm nhận rằng, sóng của Viettel là tốt nhất.

Quả thật, với 20.000 trạm thu phát sóng, Viettel đã tạo ra sự khác biệt và nhà mạng nào có ý định về nông thôn cũng sẽ nản lòng vì khó cạnh tranh lại với số trạm hùng hậu của Viettel.

Khi tham gia vào mảng di động cũng là lúc Viettel bắt đầu quan tâm xây dựng dựng hình ảnh của mình. Ông Hùng ký hợp đồng thuê Công ty JW Thompson tư vấn, ông trực tiếp lãnh trách nhiệm làm đội trưởng xây dựng hình ảnh. Việc xây dựng logo không có vấn đề gì, nhưng đến slogan thì… tắc. Ông bảo, nếu slogan chỉ là “Nối liền khoảng cách”; “Không biên giới”… thì nhà mạng nào cũng dùng được. Ông muốn slogan phải thể hiện được triết lý kinh doanh của

Viettel là coi mỗi khách hàng là một cá thể, và Viettel phục vụ họ như một cá thể riêng biệt. Khi bên tư vấn đưa ra phương án “Hãy nói theo cách của bạn”, ông cảm thấy nó đúng là slogan của Viettel rồi. Bởi vì Viettel trân trọng khách hàng, thì phải để họ nói và phải nói theo cách của họ.

Sau đó còn có những câu chuyện khác, như khi nhiều người cho rằng điện thoại là cao cấp, phải bán giá cao thì ông Hùng cho là bình dân, bán cho bình dân nên chủ trương giá rẻ. Hoặc nhiều người quan niệm rằng điện thoại là nhu cầu của người dùng, họ phải tự tìm đến mình nên chỉ mở ít cửa hàng thôi, còn ông cho rằng rồi thị trường sẽ bão hòa, mình phải cần tới họ, nên cho mở thật nhiều cửa hàng, đại lý Viettel ở khắp nơi. Đó là câu chuyện người ta đang làm gì thì mình sẽ làm cái khác được ông vận dụng thành công.

Những thước đo mới

Tháng 2/2014 khi ông lên làm Tổng giám đốc thì Viettel đã là một thế lực lớn với việc nắm giữ vị trí số 1 về doanh thu và số lượng thuê bao điện thoại duy trì trên mạng lưới. Nhưng cũng là lúc thị trường viễn thông Việt Nam đã bước vào thời kỳ bão hòa, các dịch vụ OTT đang làm xói mòn doanh thu viễn thông truyền thống.

Ông nhìn nhận những khó khăn trên như là chuyện bình thường; từ khi bước chân vào Viettel năm 1989, ông đã bao lần chứng kiến cảnh thị trường thịnh suy. Điều ông lo lắng lại xuất phát từ ánh hào quang “thế lực lớn”. Đó chính là căn bệnh hành chính hóa của các doanh nghiệp lớn.

Riêng bộ máy quản lý cấp trung lên tới gần 1.000 người. Đây là bộ máy trung chuyển mệnh lệnh từ trên xuống và ý kiến từ dưới đi lên. Khi bộ máy to lớn, người ta có xu hướng sinh ra nhiều quy định, quy trình nhằm tăng cường quản lý, thế là bộ máy nặng ra, chậm đi. Hơn thế nữa, các quy định, quy trình để đáp ứng cho việc quản lý số đông, nên không thiết kế công việc một cách cá thể hóa theo triết lý quản trị của Viettel được.

Hoặc các bộ phận không rõ ràng, chồng lấn lên nhau. To ra sẽ có xu thế tuyển người nhưng không khắt khe, vì thế bộ máy cứ tăng dần và cồng kềnh. Và cồng kềnh thì phải sinh ra nhiều quy định để quản lý. Do đó, khi lên nắm quyền, ông buộc phải làm một việc không mong muốn là làm hai đợt tinh giản bộ máy quản lý cấp trung xuống còn trên 400 người.

Cũng vì căn bệnh hành chính hóa, nên thước đo hiệu quả công việc là doanh thu. Theo ông, đo hiệu quả bằng doanh thu thì chưa hẳn đã tốt. Chẳng hạn, bán một cái iPhone khoảng 20 triệu đồng nhưng giá trị mang lại rất nhỏ. Vì vậy, ông áp dụng đo bằng năng suất lao động, nghĩa là lấy doanh thu trừ chi phí trước lương. Đó mới là giá trị thực sự do mình tạo ra. Phép đo này chính xác hơn so với đo bằng doanh thu khá nhiều. Nếu năng suất không tăng thì bắt buộc phải giảm người. Và quy định về năng suất lao động như thế thì bộ máy sẽ bớt cồng kềnh, bớt ì ạch đi.

Chưa dừng lại ở đó, ông còn đưa ra một thước đo khác: giá trị gia tăng. Ông giải thích, như năm ngoái Viettel tạo ra 1.000 tỷ đồng, mà năm nay doanh thu vẫn là 1.000 tỷ đồng, như vậy là năm nay anh chỉ tạo ra 0 đồng.

Còn nếu tạo thêm 10 tỷ – tức là 1.010 tỷ đồng – thì giá trị tăng thêm của anh mới là 1%; nếu tạo ra 1.100 tỷ đồng, giá trị tăng thêm của anh là 10%. Nếu đo như vậy, tác động tâm lý sẽ khác.

Khi chúng ta đo bằng giá trị tăng thêm thì bộ máy bắt buộc phải hiệu quả hơn, vì nó là cái mới, phải nghĩ ra cái mới, phải có sản phẩm mới, thị trường mới, khách hàng mới, và đó mới thực sự là sự sáng tạo mới. Khi tạo ra thước đo mới thì bộ máy sẽ phải lao động kiểu mới.

HỘI VIÊN HBA